Сначала один умный человек сумел подчинить своему влиянию другого. Потом к ним примкнул еще один. Их стало трое, но они не спорили между собой, так как все решения принимал только один. Это сделало их сильными и их дела пошли хорошо. Когда это увидели другие, то к человеку, принимающему решения, пришли на поклон еще несколько. Таким образом, он стал руководителем группы.
Когда же людей стало много и стало невозможно управлять ими всеми ему одному, то он разделил людей и доверил управлять одной частью своему самому близкому другу, а другой частью – второму, тоже испытанному в беде товарищу. И стал управлять только этими двумя, также как тогда, когда их было всего трое. Но тут случилась беда. Его самый близкий друг не был лидером, он был человеком мягким и простодушным. Он оказался совершенно не способен подчинять своему влиянию других людей. Его подчиненные разболтались, они постоянно спорили о том, кто и что должен делать, а также надо ли это делать вообще. Потом они перессорились, их дела пошли плохо и люди стали уходить. Другой доверенный товарищ, наоборот быстро подчинил себе своих людей. В его группе всегда был порядок, люди его слушали и уважали. И однажды он отказался подчиняться своему руководителю. Кто ты такой? – сказал он. После этого их большая группа развалилась. Одна часть людей осталась с первым лидером, а другая часть пошла за новым. И начали они воевать, ибо им было что делить.
Масштаб руководителя определяется количеством лидеров, которых он может подчинить своему влиянию. Если он может подчинить себе только людей послушных, то его масштаб – небольшая группа. А если он может собрать вокруг себя яркие личности и удерживать на своей орбите сильных лидеров, то он сможет руководить большим коллективом, которому по плечу решение масштабных задач.
Семинар ориентирован на массовую аудиторию молодых специалистов, нацеленных сделать карьеру руководителя, а также владельцев малого и среднего бизнеса, столкнувшихся с проблематикой работы с лидерами в своем коллективе.
Цели теоретической части семинара:
Научить разбираться в людях
Научить выстраивать отношения
Научить подчинять своему влиянию
Научить нацеливать на достижение
Научить стимулировать инициативу
Научить, как подготовить преемника
Практические навыки, приобретаемые слушателями:
Проведение собеседования с кандидатом на руководящую должность и решение следующих задач:
выяснение вектора его профессиональных интересов (какие направления могут быть обделены вниманием, а на каких участках следует ожидать повышенной активности),
оценка лидерского потенциала и уровня зрелости для руководящей работы,
выяснение наличия оснований для доверия и/или причин для осторожности
Подготовка и проведение совещания с ключевыми лицами для внесения ясности в проблемную ситуацию и достижения согласия по всем принципиальным вопросам
Проведение с признанным в коллективе лидером конфиденциального разговора для повышения уровня взаимного доверия, получения гарантий поддержки и выработки плана совместных действий
Разработка концепции системы мотивации административно-управленческого персонала для своей фирмы
Программа тренинга
Часть 1. Управление персоналом и основы лидерства
1.1 Лидеры как трудный контингент для управления
Пониженный уровень лояльности работодателю
Самостоятельность мышления. Необходимость убеждения
Источник напряженности. Борьба за расширение сферы влияния
Необходимость соблюдать осторожность при увольнении
Угроза авторитету руководителя в кризисных ситуациях
Исход лидеров из компании в периоды процветания
1.2 Лидеры как источник жизненной силы бизнеса
Лидер стоек при работе в экстремальных условиях
Лидер берет на себя ответственность в критических ситуациях
Лидер мобилизует коллектив на достижение амбициозных целей
1.3 Содержание работы руководителя с лидерами
Рекрутинг, расстановка и развитие управленческих кадров
Закрепление в компании и поднятие уровня лояльности
Повышение авторитета руководителя
Стимулирование инициативы
Стимулирование ответственного отношения к делу
Формирование культуры товарищеских отношений
Мобилизация для работы на проектах высокой сложности
Часть 2. Существенные факторы организационного поведения лидера
2.1 Фактор информированности о ситуации
Работа с источниками конфиденциальной информации
Алгоритм вскрытия корневой проблематики и выработки решения
Работа с функциональной матрицей для анализа ситуации в компании
2.2 Фактор профессиональной компетентности
Пять уровней компетентности
Характер мышления лидера
2.3 Фактор профессиональных интересов и приоритетов
Типажи руководителей по критерию расстановки приоритетов
Вектор профессиональных интересов. Служебные целевые установки
2.4 Фактор состояния межличностных отношений
Этологическая иерархия (признание в команде права на лидерство)
Траст-коммуникации (отношения доверия и взаимовыручки)
Синдром Византийского двора. Признаки разложения команды
2.5 Фактор психологического состояния
Пространство психодинамики
Петля психодинамики необратимых перемен
Отслеживание изменений психологического состояния человека
2.6 Фактор лояльности работодателю
Спектр мотивационных доминант лидера
Типажи управленцев по критерию уровня лояльности
Выяснение оснований для возникновения у лидера чувства долга перед работодателем
2.7 Фактор лидерского потенциала личности
Четыре критерия оценки зрелости личности для руководящей работы
Типажи руководителей по критерию уровня в этологической иерархии
Типажи руководителей по критерию уровня пассионарной энергетики личности
Расстановка кадров. Поиск соответствия между сложностью задач и потенциалом лидера
Часть 3. Обеспечение лояльности лидера работодателю
3.1 Корпоративный бренд работодателя
3.2 10 направлений стимулирования лояльности
3.3 Факторы, вызывающие острую реакцию отторжения
Часть 4. Порядок, принципы и правила разработки системы мотивации управленческого персонала
4.1 Компенсации (система окладов и доплат)
4.2 Материальное стимулирование (система премий и бонусов)
4.3 Социальный пакет (система социальных льгот и статусных привилегий)
Часть 5. Материальное стимулирование управленческого персонала (премии и бонусы)
5.1 Создание необходимых организационных условий
Организация процесса встречного планирования
Определение системы ключевых показателей (KPI's)
Экономико-параметрическое моделирование (расчет целевых значений KPI's)
5.2 Механизмы мотивации для взятия напряженных плановых заданий
Мотивация результативности (высокое качество, рост производительности, сжатые сроки)
Мотивация экономичности (снижение себестоимости, экономия ресурсов, поиск резервов)
Мотивация надежности (исключить брак, выдержать сроки, уложиться в бюджет)
Часть 6. Необходимые условия для признания лидерами авторитета руководителя
6.1 Лидерские миссии руководителя
Миссия вождя, принимающего вызов и несущего ответственность за людей. Готов ли?
Миссия духовного отца, утверждающего корпоративную мораль. Достоин ли?
Последствия неспособности руководителя следовать лидерским миссиям
6.2 Этологические функции руководителя
Доминирование. Жесткое пресечение попыток неповиновения
Оценка поведения. Поощрение отличившихся и наказание провинившихся
Последствия уклонения руководителя от исполнения этологических функций
6.3 Мораль руководителя
Отношение к подчиненным, вышестоящему руководству, коллегам и деловым партнерам
Аксиологические войны. Ментальная несовместимость. Культурный шок
Последствия отсутствия стройной системы ценностей и приоритетов
Часть 7. Обеспечение преемственности
7.1 Формирование кадрового резерва
7.2 Программа подготовки первого лица
7.3 Испытание на проектах высокой сложности
Практика
Часть 8. Инструменты изучения лидера
Траст-интервью по мотивации (ТИМ) – выяснение оснований для лояльности
Траст-интервью по этологии – выяснение состояния межличностных отношений
Экстрим-тест – выяснение полезности специалиста для включения в состав команды
Траст-интервью по ситуации (ТИС) – раскрытие конфиденциальной информации
Разработка функциональной матрицы – приведение имеющейся информации в систему
Часть 9.Инструменты оказания влияния на поведение лидера
Экспертная сессия – достижение согласия ключевых лиц по принципиальным вопросам
Система стимулирования лояльности – формирование привязанностей и чувства долга
Установочный разговор с лидером – формирование целевой установки на достижение
Аудиенция у стейкхолдера – получение гарантий поддержки от влиятельного лица
Система мотивации АУП – формирование целевой установки на проявление инициативы
Тренеры
Автор и ведущий - Чурюмов Сергей Борисович:
Чурюмов Сергей Борисович Консультант по мобилизующему менеджменту (подготовка проектов высокой сложности, преодоление разногласий, сплочение и объединение усилий акционеров, инвесторов, кредиторов, заказчиков, поставщиков, властей, общественных организаций, топ-менеджмента и коллектива предприятия для преодоления кризисной ситуации или выведения компании на лидирующие позиции).
